Наши публикации

Система качества для крупных производственных предприятий
ISO 9000 – термин, окруженный стереотипами
Компьютеры в Вашем офисе
Участие в тендерах – эффективный канал продаж

Система качества для крупных производственных предприятий
С развитием рыночных отношений многие крупные предприятия Узбекистана имеют дело с постоянно увеличивающейся сложностью ведения бизнеса. На смену централизованной системе распределения продукции, существовавшей во времена СССР, пришла конкуренция, которая теснит крупных производителей как на внешних рынках, так и на внутреннем. За редким исключением, практически все крупные отечественные предприятия вынуждены бороться с зарубежными производителями за место на рынке. А кому не знакома проблема конкуренции с мелкими внутренними производителями, которые существуют в более мягком фискальном режиме и фактически не оставляют крупным предприятиям очевидных возможностей для ведения ценовой войны? В результате многие крупные предприятия работают с низкой загрузкой мощностей при невысокой рентабельности, едва преодолевая точку безубыточности.
Западные предприятия столкнулись с этой проблемой несколько десятилетий назад, и было выработано несколько способов решения этой проблемы. Сегодня мы расскажем вам о так называемой программе ТОП (Тотальная Оптимизация Производства), которая была разработана специалистами известнейшей консультационной фирмы McKinsey. С недавнего времени компания SKS Consulting начала применять эту методологию при разработке и внедрении СМК ИСО 9000 на крупных предприятиях в Узбекистане.

Различные подходы к оптимизации производства
В крупных отраслях промышленности (например, в металлургической, химической, энергетической, текстильной, масложировой) управленцы имеют дело с постоянно увеличивающейся сложностью ведения бизнеса. Любая компания в этих отраслях сталкивается с глобальной конкуренцией на рынке, испытывая все возрастающее давление необходимости снижения затрат. Рассмотрим в качестве примера текстильную отрасль. За последние два десятилетия в целом мировая текстильная индустрия характеризовалась сравнительно низким уровнем возврата на активы. Низкая доходность объясняется выходом на рынок новых игроков и усилением конкуренции. Текстильные компании, в т. ч. лидеры рынка из Южной Кореи, Китая и других стран, выросли и превратились в сильных игроков на развивающихся рынках. Используя новейшие технологии и низкую себестоимость производства, они предлагают на мировой рынок продукцию высокого качества по минимальной цене. При среднем уровне загрузки производства компаний в развитых странах (Европа, Япония, США), равном 80%, единственным способом остаться на плаву является постоянное повышение эффективности и сокращение затрат.
Из существующей практики известно много стратегий, методик и способов сокращения затрат, которые компании более или менее успешно применяют. Все эти методы можно свести к трем: директивный, ре-инжиниринг и «снизу вверх». Директивный подход предполагает сокращение операционных бюджетов подразделений на определенную величину (10 20%) в «приказном» порядке. Ре-инжиниринг заключается в коренном пересмотре основных бизнес–процессов, организации и технологии ведения бизнеса с целью перехода на новый качественный уровень. Оптимизация затрат «снизу вверх» проводится путем совершенствования большого количества процессов, технологий и методов организации труда на уровне рядовых подразделений, но без изменения основных процессов и структуры бизнеса.

Директивный подход зачастую бывает наиболее эффективным и дает немедленный результат. Этот подход наиболее часто применялся и в Узбекистане в наиболее напряженные периоды. Вместе с тем основным и очень существенным его недостатком является отсутствие приоритетов, четко увязанных со стратегией. В результате локальное сокращение затрат может привести к стагнации доходов бизнеса, снижению доли рынка и прибыльности. Наиболее целесообразно применять директивный подход выборочно и только там, где прослеживается очевидная неэффективность (например, большое количество персонала в службе кадров в сравнении с компаниями-конкурентами).

Ре-инжиниринг, конечно, можно рассматривать в качестве наиболее эффективного способа снижения затрат и повышения конкурентоспособности компании. Однако большие затраты времени и ресурсов, необходимых для проведения масштабного ре-инжиниринга основных бизнес–процессов, могут свести ожидаемый эффект к нулю. Кроме того, основные производственные процессы и технологии, применяемые в базовых отраслях, как правило, уже достаточно отработаны и не имеют потенциала для радикальной оптимизации. Таким образом, крупная компания, решившая провести ре-инжиниринг, должна задуматься об одновременном сокращении операционных затрат, чтобы не утратить конкурентных позиций за время реализации этих масштабных перемен.

Сокращение затрат «снизу вверх» является оптимальным способом достижения долгосрочного конкурентного преимущества по затратам при минимальных риске и инвестициях. Принцип осуществления таких программ заключается в вовлечении как можно большего количества сотрудников в процесс выработки и реализации практических предложений по повышению эффективности, увеличению производительности и улучшению качества на каждом участке производства. Мы уже рассказывали о возможностях получения экономического эффекта от реализации таких предложений на примере масложировой отрасли в одной из предыдущих публикаций. Несколько сотен идей по рационализации могут дать ежегодную экономию в сотни миллионов сумов. Большинство подобных идей «лежит на поверхности». Буквально каждая из компаний имеет огромный потенциал для повышения эффективности и сокращения затрат. Так в чем же дело? Почему он не используется? На наш взгляд, основная причина упущенных возможностей и стремления руководства применить директивный подход к сокращению затрат заключается в сложности организации системного и структурированного процесса снижения затрат, направленного на мобилизацию компании по пути изменений.

Компания McKinsey столкнулась с этой проблемой несколько десятилетий назад в своей работе с клиентами. В результате была разработана методология организации и проведения масштабных проектов сокращения затрат «снизу вверх» в больших организациях. Эту программу назвали ТОП – тотальной оптимизацией производства. Программа ТОП разработана на базе опыта лучших мировых компаний, она постоянно совершенствуется. Анализ эффективности программы ТОП в областях электроники, цветной и черной металлургии, горнодобывающей и целлюлозно-бумажной промышленности показал, что среднее сокращение общих затрат компании после реализации программы составляет 16%. Мы уверены, что потенциал сокращения затрат на предприятиях Узбекистана гораздо выше.

Цели и задачи программы ТОП
Как уже говорилось, основной целью программы ТОП является оптимизация всех видов деятельности предприятия для повышения эффективности производства. Программа имеет две основные задачи. Первая задача единовременное и существенное (40% от сокращаемых затрат) повышение эффективности, которое должно быть достигнуто в кратчайшие сроки. В ходе реализации этой задачи путем тщательного анализа ликвидируется большинство существующих пробелов в деятельности компании. Причем здесь важно не только достичь сокращения затрат, но и продемонстрировать преимущества программы для внутрикорпоративной деятельности, убедить сотрудников в необходимости преобразований, создать механизмы мотивации и контроля за достижением результата.

Вторая задача программы — создание внутри организации функций и механизмов, способных поддержать процесс преобразований в рамках программы ТОП, превратить его в постоянный, эффективно работающий механизм, призванный обеспечить долговременное преимущество компании по затратам.

Мировой опыт проведения программ ТОП во всем мире доказал, что улучшений можно достичь одновременно по нескольким параметрам. Примерно 70% целей по сокращению затрат достигается в первые 18 месяцев с начала реализации проекта, а срок окупаемости требуемых инвестиций не превышает одного года.

Кроме конкретных финансовых результатов, программа ТОП имеет и другие положительные моменты. Так, в ходе реализации проекта составляется полное описание функций производственных и непроизводственных служб, что может служить основой для планирования численности персонала и разработки долговременных планов развития. В результате реализации программы менталитет сотрудников претерпевает изменения: появляется нацеленность на постоянный контроль и сокращение затрат. Как следствие, повышается качество продукции и услуг, производительность труда, уровень безопасности и экологичности производства.

Методология программы ТОП
Методология программы ТОП существенно отличается от методологий, традиционно применяемых в программах повышения эффективности: она нацелена не только на повышение эффективности производства, но и на изменение мотивации и эффективности работы самих сотрудников. Тем самым инициируется долгосрочная программа улучшений. Рассмотрим основные элементы методологии.

Комплексный подход
Цель сокращения затрат ставится в комплексе с целями увеличения производительности, улучшения качества продукции и услуг. Экономический эффект, как правило, достигается за счет «расшивки» узких мест и получения дополнительных доходов в связи с заменой менее качественной продукции на более качественную. Например, при проведении программы ТОП в упаковочном цеху одной металлургической компании предложение по замене типа используемых подъемных механизмов по перемещению рулонов стального листа позволило на 80% сократить повреждения краев рулонов и тем самым повысить качество конечной продукции. В результате, компания получила возможность привлечь новых, более требовательных к качеству клиентов, увеличить объем производства и прибыль.

Конкретные цели сокращения затрат
базирующиеся на анализе показателей лучших компаний в отрасли. В начале реализации программы ТОП всем подразделениям ставится цель снизить затраты на 40% от указанных в бюджете. Бюджет сокращаемых затрат рассчитывается для каждого подразделения исходя из специфики деятельности. Например, для производства 1 т слябов необходимо затратить минимум 1 т стали, которая считается несокращаемой; в то же время отходы, возникающие при превращении стали в слябы, считаются сокращаемыми. Если же определить долю несокращаемых затрат не представляется возможным, целевые показатели устанавливаются на уровне лучших компаний в отрасли. В среднем 40% сокращаемых затрат равнозначно 15 20% всех затрат. Данные цели, безусловно, являются агрессивными, особенно если учесть, что они должны быть выполнены без каких-либо существенных инвестиций. Тем не менее они абсолютно реальны, и это было подтверждено практикой реализации программы ТОП во многих странах, в том числе и в России. Если подразделение решает поставленные задачи, то по своей эффективности оно выходит на уровень, опережающий наиболее успешных конкурентов.

Использование существующего ноу-хау
Руководители единиц (начальники цехов, участков) несут основную ответственность за организацию и продвижение программы ТОП. Как правило, они четко представляют, где в их подразделениях существует потенциал повышения эффективности и как его можно реализовать. Кроме того, руководителям легче мотивировать и вовлекать в процесс всех своих сотрудников. Вовлечение в процесс ТОП клиентов этих подразделений, а также смежников позволяет корректно оценить экономический эффект от реализации идей. То, что при реализации программы используются идеи, исходящие от сотрудников, рождает чувство сопричастности к изменению жизни компании. А это, в свою очередь, приводит к изменению корпоративного менталитета и способствует созданию системы постоянных, долгосрочных изменений.

Использование нетрадиционных идей
В ходе реализации программы под сомнение ставится все, даже абсолютно непоколебимые истины. При этом ориентиром являются лучшие из существующих в мире технологий и практика работы лучших компаний. Так, например, в ходе реализации одного из предложений количество циклов использования емкостей для сбора шлака на металлургическом заводе было увеличено в 10 раз в сравнении с существовавшей практикой — результат, который казался вначале невероятным, стал возможным за счет применения современной методики напыления емкостей жаропрочным составом. Четкое отслеживание результатов. Все принятые предложения становятся планами конкретных действий со сроками реализации и конкретным измеримым результатом (например, снижение бюджета подразделения на закупку сырья и материалов, электроэнергию и т.д.). Для отслеживания хода выполнения этих планов создается специальная, независимая группа контроллинга, которая наделяется широкими полномочиями и имеет возможность контактировать с высшим руководством. Одной из самых сложных задач, решаемых группой контроллинга, является задача выделения экономического эффекта от реализации программы ТОП от всех прочих изменений в бюджетах и себестоимости, вызванных колебаниями валютного курса, цен на сырье и материалы, реконфигурации производства, реализации инвестиционных программ.

К сожалению, в рамках одной публикации мы вынуждены ограничиться только описанием общего подхода и методологии программы ТОП. Тех, кого интересует непосредственно процесс осуществления программы ТОП, просим обращаться в офис компании SKS Consulting. В одной из следующих публикаций мы расскажем также о методах оптимизации затрат в компаниях, действующих в непроизводственной сфере.
наверх


ISO 9000 – термин, окруженный стереотипами
В деловой среде Узбекистана вряд ли найдется кто-либо, кто еще не слышал термина «ИСО 9000». Но много ли среди них людей, которые могли бы внятно объяснить, что это такое и для чего это нужно? Думаем, что немного. У большинства бизнесменов и руководителей компаний стандарт ИСО 9000 ассоциируется с очередным требованием к сертификации продукции. Другие думают, что сертификация по ИСО 9000 требует больших капиталовложений в ультрасовременное оборудование и технологии. И только единицы знают, что в основе ИСО 9000 лежит глубокая философия, подкрепленная новейшими достижениями в области теории менеджмента. Задача данной публикации – развеять сложившиеся стереотипы.

Опыт Японии
«Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить пощады от вас». Эти слова принадлежат патриарху теории управления качеством Эдварду У. Демингу, которые он произнес перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии в 1950 г. на семинаре в Токио.Это был пятый год после окончания Второй мировой войны. Экономика различных стран мира в этот период полностью зависела от последствий войны. Наиболее благополучной экономическая ситуация была в США, в то время как в Западной Европе, СССР и Японии экономика была полностью разрушена. Особо следует остановиться на экономике Японии.

Во время второй мировой войны японская продукция была известна своим очень низким качеством и крайне низкой стоимостью. Однако характер рынка того времени был таков, что он прежде всего потреблял дешевую продукцию, качество которой было невысоким. Поэтому японские товары легко сбывались, и страна имела возможность существовать.

После второй мировой войны положение на мировом рынке существенно изменилось. Рынок быстро стал насыщенным и начал требовать продукцию высокого качества. Япония вошла в полосу жестокого кризиса, поскольку наряду с изменением характера рынка ее положение усугубил ряд других факторов: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой, население Японии было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодной для сельскохозяйственного производства, страна практически не имела собственных природных ресурсов.

Нация встала перед альтернативой: либо продолжающаяся стагнация, либо поиск пути эффективного выхода из кризиса.
В 1947 году в соответствии с планом Маршалла в Японию была направлена группа специалистов для оказания помощи в развитии экономики. В эту группу входил также Эдвард У. Деминг – американский ученый, занимавшийся статистическими методами контроля качества в компании Western Electric. В конце Второй мировой войны он работал консультантом в статистическом центре в Вашингтоне и в 1947 г. был направлен в Японию для оказания помощи Союзу японских ученых и инженеров (JUSE). Внимательно изучив положение в японской экономике, в 1950 году он выступил на семинаре перед японскими промышленниками, где и произнес эти знаменитые слова.

Результат применения методов управления качеством известен всем: в начале 60-х годов Япония вышла на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени.

Постулаты Деминга
Идею преобразования послевоенной экономики Японии Деминг изложил в следующих 14 постулатах, из которых практически все применимы и к Узбекистану:

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.
2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы.
Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике, постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.
3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте, и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.
4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.
5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проектирование и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.
6. Обучать на рабочем месте. Для введения обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.
7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководителя на любом уровне являются выявление требуемого совершенства для подчиненного и оказание помощи в его совершенствовании с тем, чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффективности и производительности.
8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.
9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров межу отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.
10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и, как результат, низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнять свою работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяют ему выполнить свою работу качественно.
11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность. Помимо этого, при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени ее выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.
12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией, или работник не может влиять на рабочую ситуацию.
13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.
14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Современный подход к управлению качеством
Система практической реализации 14 постулатов Деминга в промышленности и сфере услуг получила название Системы Менеджмента Качества (СМК). Более точная формулировка определяет систему качества как совокупность функциональной и организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Таким образом, Система Менеджмента Качества представляет собой систему управления, направленную на обеспечение эффективной деятельности предприятия.

На протяжении последних десятилетий методы управления качеством тщательно анализировались, совершенствовались и развивались большим количеством специалистов в области управления из наиболее развитых стран. Этот процесс продолжается и в настоящее время. В результате обширных исследований в области управления качеством регулярно обновляется перечень необходимых требований, которым должна удовлетворять современная система менеджмента качества. Наиболее поздним перечнем требований к СМК, принятым большинством развитых стран, являются стандарты серии ИСО 9000|2000, разработанные международной организацией ИСО (The International Organization for Standardization – ISO) и утвержденные в 2000 году. Соответствие предприятия или организации этим требованиям является подтверждением того, что на данном предприятии или в организации применяются наиболее современные и эффективные методы управления.

Внедряя соответствующую требованиям ИСО 9000|2000 систему управления качеством, предприятия  получают целый ряд существенных преимуществ, в том числе:

- существенное сокращение затрат на обнаружение и исправление дефектов, за счет чего снижается общая сумма затрат и появляется дополнительная прибыль;
- повышение исполнительской дисциплины на предприятии, совершенствование организационной структуры, улучшение мотивации сотрудников, четкое распределение обязанностей и ответственности персонала за выполняемую работу;
- снижение потерь, вызванных дефектами, рекламациями и несоответствиями;
- повышается конкурентоспособность предприятия, предприятие получает гарантированный доступ на внешний рынок за счет наличия международного сертификата ИСО 9000|2000, что позволяет ему увеличить экспорт своей продукции и соответственно значительно расширить как географию, так и возможности своего бизнеса.

Кроме того, система менеджмента качества позволяет предприятию достигать успехов в долгосрочной перспективе на основе:

- последовательной ориентации на заказчика;
- быстрой реализации нововведений;
- системности в подходе к управлению и организации производства;
- исключения несоответствий из всех организационных процессов и видов производственной деятельности;
- овладения процессами;
- улучшенной коммуникации между подразделениями.

Эффективность систем управления, соответствующих требованиям стандартов серии ИСО 9000, оказалась настолько высокой, что количество предприятий, применяющих такие системы, продолжает расти в геометрической прогрессии. Стандарты серии ИСО 9000|2000 приняты в качестве национальных стандартов в большинстве развитых стран мира. Более того, в странах Европейского Союза наличие сертификата на соответствие требованиям ИСО 9000 является необходимым требованием для поставщиков широкого перечня промышленных товаров. Сертификат ИСО 9000 также требуется для участия производителей в большинстве международных тендеров по поставке оборудования и строительству индустриальных и инфраструктурных объектов. Распространение СМК повлекло за собой появление большого количества компаний, профессионально занимающихся сертификацией систем качества, разработкой и внедрением систем качества, а также разработкой программного обеспечения для поддержания систем качества. В целом, значимость стандартов серии ИСО 9000 растет в глобальном масштабе, и в недалеком будущем применение этих стандартов превратится из возможности в необходимость для предприятий и стран, участвующих в международной торговле.
наверх



Компьютеры в Вашем офисе
Идея реорганизации собственной компьютерной сети возникла у нас из совершенно другой задачи. Как и всякому руководителю, мне хотелось знать, какие работы в настоящий момент выполняет каждый из сотрудников, какова загрузка каждого работника, выполняются ли задания в установленный срок, сколько и каких задач выполнил каждый сотрудник за период времени, и т.д. Кроме того, нужно было обеспечить, чтобы рутинные и повторяющиеся задачи (такие, как закупка кофе для офиса и обновление антивирусных баз) также выполнялись своевременно. Оказалось, что не только это, но и многое другое можно реализовать через компьютерную сеть нашего офиса. Об этом нам поведал Слава – человек со всеми признаками компьютерной гениальности, которому удалось за 4 часа разговора убедить нас заняться реорганизацией компьютерной сети. За этим последовали расходы, временная неразбериха с компьютерами, и в конце концов чувство гордости за «самую продвинутую компьютерную сеть в Центральной Азии». Но гордиться пришлось недолго: коллеги из ЦИАР пришли, увидели, захотели и … Слава сделал им еще лучше, чем у нас.

Чтобы было понятно
Для начала, определимся с терминами. В вашем офисе наверняка есть компьютеры, за которыми «сидят и работают» сотрудники. Эти машины мы в дальнейшем будем называть «рабочими станциями».
Понятие «сервер» - это сложнее. Есть два вида серверов: первый – «железо», т.е. компьютер большой производительности, обычно без монитора, который стоит все время включенный и непонятно зачем нужен. Второй тип сервера – «логическое устройство», т.е. программа, которая управляет другими программами – «клиентами». «Клиенты» - это те программы, которые ставят на рабочие станции. Впрочем, нам с вами совсем необязательно все это знать.

Недостатки существующих сетей
Большинство из существующих сетей в Узбекистане погрязли в полной анархии. Пользователи наделены почти всегда чрезмерными полномочиями, что позволяет им использовать рабочие места как свои домашние компьютеры, т.е. устанавливать любые программы, производить навигацию сети в поисках интересной информации, а также засорять пространство на дисках и серверах ненужной информацией развлекательного характера. Вдобавок работа в системе с чрезмерными полномочиями делает её (систему) уязвимой для неопытных пользователей и вирусов, которые запускаются из-под контекста текущего пользователя и могут существенно повредить системе. Именно в связи с чрезмерностью полномочий пользователей по отношению к компьютерам возникает понятие «свой-чужой», т.е. обычно компьютером может эффективно пользоваться только один человек, после ухода которого эту машину обычно можно только сжечь (или отформатировать).

Другим недостатком является отсутствие корпоративного антивирусного программного обеспечения, которое может самообновляться в масштабе всей организации, тем самым устраняя необходимость ручного обновления каждой станции и снижая трафик интернета за счет  разового обновления сервера, а с сервера – всей внутренней сети.
Повсеместно распространены недооценка или даже отсутствие представления о таком понятии как «резервное  копирование данных», которое позволяет восстановить данные даже в случае отказа оборудования.
И самое главное: НИКТО НЕ ЗНАЕТ, какие дополнительные возможности, помимо устранения анархии и повышения защищенности, может дать правильная установка современного  программного обеспечения. Вот об этом мы и расскажем далее.

Новые возможности
Правильное построение компьютерной системы позволяет объединить все рабочие станции и серверы организации в единую логическую сеть, обладающую массой полезных свойств. Эти свойства можно условно отнести к нескольким основным целям, которые достигаются одновременно. Эти цели включают:

Оптимальное использование ресурсов
Если в вашей организации есть устаревшие модели компьютеров, которые отличаются низкой производительностью, то полное обновление компьютерного парка может обойтись вам очень дорого. На самом деле можно повысить производительность старых машин за счет использования избыточных ресурсов, которые имеются на других машинах, либо на одной дополнительно приобретенной машине. Такое решение было реализовано в ЦИАР, что позволило этой организации избежать значительных расходов на замену большого количества рабочих станций с процессорами 486 и Pentium. Теперь все эти машины используют ресурс одного сервера высокой производительности и работают наравне с другими, более современными, рабочими станциями фирмы.

Далее, при наличии службы Active Directory Service пропадает такое понятие, как «персональная рабочая станция». Это означает, что в данной системе полностью разделены такие объекты как пользователь системы и рабочие станции. Рабочие станции всего лишь ячейки большой системы. Пользователь в случае необходимости может сменить рабочее место, и все его документы и настройки перейдут вместе с ним, вне зависимости от того исправна ли оригинальная станция. Данная возможность называется Roaming Profiles, и все настройки пользователя хранятся на сервере централизовано. Таким образом, можно работать на «чужом» компьютере так же, как и на «своем».

Очень легко и удобно становится работать с сетевыми ресурсами и периферийными устройствами (принтеры, модемы, факсы и т.д.). Тут есть целый набор полезных функций, таких как приоритетность использования, легкий поиск и настройка, права доступа и т.д.

Использование групповой политики позволяет одновременно устанавливать программное обеспечение и обновления на все рабочие станции с сервера. Согласитесь, легче поставить новую антивирусную базу на все машины сразу, чем по одному на каждую. Особенно, если это происходит автоматически, каждую пятницу, без вашего участия вообще! Кроме того, с помощью политики можно запретить устанавливать на рабочие станции лишнее или небезопасное программное обеспечение.

Особенно полезная вещь – ISA сервер. Это выход в Интернет для всей вашей организации через одну точку. При этом, вы можете контролировать трафик, время пользования Интернетом, и вообще для каждого сотрудника (или для групп сотрудников) определить свои правила пользования Интернетом. Первое, что мы сделали у себя – запретили выход на сайты знакомств и пользование ICQ в рабочее время. Кроме того, сервер не скачивает по 2 раза информацию, которая уже была получена, а выдает ее вам из памяти. Это позволяет существенно снизить трафик, сэкономить время и уменьшить ваши расходы.

Вообще, об оптимизации ресурсов в рамках данного решения можно говорить очень много. В частности, оптимизация дискового пространства  - это целая поэма о том, как бороться с «информационным мусором» и ненужным дублированием информации. К сожалению, в рамках одной публикации всего не охватить.

Безопасность
Безопасность работы вашей сети – это второй аспект хорошей системы. А может быть и первый. В хорошую систему может войти только авторизованный пользователь, причем он будет иметь доступ лишь к той информации, какой ему разрешено пользоваться. Хорошая система защищена от сбоев оборудования, и в ней вы никогда не потеряете нужный вам архив или документ. Это достигается благодаря процедуре резервного копирования данных. Безопасная система постоянно повышает свою надежность, автоматически скачивая нужные обновления для программного обеспечения. Хорошая система защищена от безобразий, которые может учинить неопытный пользователь. Ну и, конечно же, безопасная система хорошо защищена от вирусов. «Хорошо» в данном случае означает, что ядро системы защищено полностью, а оболочка охраняется с использованием самых последних антивирусных баз.

Полезность в работе
Самое главное достоинство хорошей компьютерной системы в вашем офисе состоит в том, что она помогает вам работать.
Задайтесь простым вопросом: сколько рутинных процессов должен контролировать ваш секретарь или офис-менеджер? Если составить подробный список, начиная от замены перегоревших лампочек до составления бюджета на канцтовары в конце месяца, то он может занять несколько страниц. При помощи Microsoft Exchange Server вы можете ввести весь перечень в компьютер, и он будет напоминать вашим сотрудникам об их обязанностях с нужной периодичностью. После этого ваш секретарь не сможет не проверить, есть ли в офисе факс-бумага, и не забудет напомнить вам о важной встрече.

Далее, вы сможете назначать задания вашим сотрудникам через компьютер, с указанием сроков выполнения и любых других подробностей. Вы сможете контролировать, сколько задач у каждого сотрудника, и вовремя ли он/она их выполняет. Учет выполнения/невыполнения будет вестись автоматически.

Можно планировать сложные и многоступенчатые процессы с помощью Microsoft Project Server & Client. Это программное обеспечение позволяет планировать работу, назначать ресурсы, определять бюджеты, контролировать каждый шаг выполнения работы с вовлечением многих сотрудников.

Помимо функций, связанных с административным менеджментом, есть целый ряд «утилитарных» функций, которые также создают комфортные условия для работы организации. К примеру, принимать и отправлять факсы через компьютер гораздо удобнее, чем обычным способом. Служба Live Communication Services поднимает документооборот компании на совершенно новый уровень – привыкнув к этому сервису, уже невозможно без него обходиться. В целом, в нашей компьютерной сети сейчас работают 14 различных служб, каждая из которых создает определенные удобства.

Как реорганизовать компьютерную сеть
Реорганизация компьютерной системы должна осуществляться по индивидуальному сценарию для каждой организации. План реорганизации должен учитывать такие особенности организации, как профиль деятельности, количество рабочих станций, требования к сетевому оборудованию и специальному программному обеспечению.

Первым шагом к началу реорганизации системы должно стать проведение технического аудита. После этой довольно непродолжительной процедуры будут определены требования к конфигурации будущей системы и дополнительному аппаратному обеспечению. Будьте готовы к расходам на еще один сервер, модемы, скоростной hub и источники бесперебойного питания для серверов.
Далее следуют монтаж оборудования, установка систем, настройка и отладка программного обеспечения. Мы настоятельно рекомендуем всем строить свою компьютерную сеть на базе Microsoft Windows Server System 2003, иначе вы не сможете реализовать около 60% доступных на сегодняшний день видов сервиса. Однако следует помнить, что установка такой системы требует участия специалиста с очень высокой квалификацией.
После того, как ваша система будет построена и готова к работе, не забудьте провести обучение персонала. Пользоваться системой очень просто, но все же это нужно уметь. Обучение пользователей можно провести за 1 день. Кроме того, обязательно потребуйте от разработчика системы подготовить учебное пособие для новых сотрудников.
Есть еще один шаг, который необходимо сделать. Нужно обучить 2-3 человек в Вашей организации, которые будут наделены правами администраторов системы. Подходящие люди обязательно найдутся в любой организации, от них требуется лишь минимальный уровень технических навыков и аккуратность. Тренинг для администраторов обычно занимает 2 дня, после чего можно считать работу законченной.
наверх



Участие в тендерах – эффективный канал продаж
Во всем мире проведение коммерческих тендеров по закупкам продукции и услуг является широко используемым рыночным механизмом. На тендерной основе закупаются товары и услуги для бюджетных организаций, международных институтов, комплексных проектов по сооружению объектов строительства и инфраструктуры, а также для серьезных коммерческих структур. В последние годы в Узбекистане проведение тендеров по закупкам также стало распространенной практикой. Для многих строительных организаций, производителей мебели, поставщиков компьютерной техники и инжиниринговых фирм участие в тендерах является одним из главных каналов продаж. Это послужило толчком к тому, что несколько узбекских фирм и предприятий создали в рамках своей организационной структуры специальные подразделения, обслуживающие именно этот канал продаж. Такие подразделения обычно формируются по западному образцу и позволяют предприятию наиболее эффективно участвовать в тендерах. В этой публикации мы попытаемся рассказать, каковы основные функции этих подразделений и как их можно создать в своей организации.

Основное предназначение СМП
Ваша организация участвует в тендерах? Если да, то вы прекрасно знаете, насколько важно:

-  Вовремя узнать о проведении тендера;
- Выбрать хорошего партнера или субподрядчика;
- Знать, по каким критериям будут оцениваться тендерные предложения;
- Осуществлять лоббирование;
- Быстро и качественно подготовить техническое и финансовое предложения.

В западных компаниях, которые более 30% своей продукции или услуг реализуют через участие в тендерах, обязательно существуют хорошо подготовленные и оснащенные Специальные Маркетинговые Подразделения (СМП), ответственные за перечисленные выше задачи.
В составе таких подразделений обычно работают 2-4 человека, но создание такой службы требует интенсивной подготовительной работы, зачастую с привлечением консультационной фирмы.

Какие же функции выполняют СМП? Вот далеко не полный перечень этих функций:

- отслеживание международных и внутренних проектов и тендеров по закупкам продукции или услуг фирмы/организации;
- Создание партнерских отношений с другими организациями внутри страны и за рубежом, формирование стратегических альянсов для совместного участия в тендерах;
- Создание устойчивого позитивного имиджа фирмы/организации;
- Координация деятельности по лоббированию;
- Подготовка высококачественных технических и финансовых предложений в кратчайшие сроки (обычно на разных языках);
- Учет специфики различных финансирующих организаций при участии в тендерах.

Безусловно, многие функции, такие как, например, лоббирование, неосуществимы без участия высшего руководства организации, но деятельность СМП позволяет освободить руководителей от многих рутинных обязанностей и сделать их участие в процессе наиболее эффективным.

Основные инструменты СМП
Что нужно для эффективной работы СМП?
Во-первых, это хорошо продуманные и подготовленные процедуры, учитывающие логику подготовки к тендерному процессу и позволяющие связать воедино множество шагов, которые необходимо сделать при подготовке к тендеру. Время для подготовки к тендеру всегда бывает крайне ограниченным, и хорошая координация во времени является залогом успеха.

Во-вторых, это информационная система. Требуемую для работы СМП информацию можно отнести к шести основным категориям:
- Информация о тендерах. Чтобы не пропустить важный для вашей организации тендер, СМП должно постоянно отслеживать публикации в целом ряде средств массовой информации и в Интернет. Помимо этого, необходимо определить перечень наиболее важных (или, как говорят на Западе, «принципиальных») клиентских организаций, и регулярно получать от них информацию о готовящихся и объявленных тендерах. Процедуры СМП должны регламентировать способы, средства и периодичность получения такой информации. И, наконец, можно получать информацию о тендерах через вашу партнерскую сеть и личные связи руководителей и сотрудников организации. В последнем случае должен быть предусмотрен механизм «схватывания», проверки и дальнейшей обработки такой информации СМП.
- Информация о партнерах. Вам зачастую могут понадобиться партнеры для совместного участия в тендере: в качестве субподрядчиков, поставщиков недостающих товаров или услуг, или в качестве генеральных подрядчиков (например, при участии в международных тендерах). Поэтому ваша информационная система должна включать обширную базу данных по потенциальным и долгосрочным партнерам, как из вашей отрасли, так и из смежных отраслей.
- Информация о важных контактах. Вы должны знать, какие лица ответственны за принятие решения о присуждении тендерного контракта, и по возможности поддерживать постоянный контакт с этими лицами, чтобы их мнение о вашей организации было позитивным, и они включали вашу организацию в число участников тендера.
- Информация, специфичная для различных организаций, финансирующих проект или закупку товаров и услуг – так называемых доноров. Многие доноры, как, например, международные финансовые институты, имеют свои специфические требования к организации тендеров и оценке предложений. Вы должны знать эту специфику для правильного выбора партнеров, определения цены и подготовки технических предложений.
- Внутренняя информация. Это информация о вашей организации, ее продукции, персонале, оборудовании, методологии, технологии, истории и т.д. Вся эта информация должна быть доступна для СМП в систематизированном и упорядоченном виде, преимущественно на электронных носителях, и на разных языках.
- Информация о ценах и конкурентах. Вы должны отслеживать и накапливать информацию о вашей конкурентной среде, прошлых тендерах, анализировать факторы успеха и неудач.

В-третьих, важным инструментом СМП является набор форм, шаблонов, текстов, структур, резюме, полиграфических и канцелярских материалов. Помните, что на тендере оценивают не вашу организацию, продукцию, услугу и т.д., а ваше тендерное предложение! Зачастую, производители более качественной продукции или услуги проигрывают тендер потому, что не могут предоставить тендерной комиссии информацию о себе и своей продукции в лучшем виде. Используя хороший набор форм и шаблонов, можно за 1-2 дня подготовить великолепное техническое предложение, выгодно отличающее вас от конкурентов, как по формату, так и по содержанию. Типовое техническое предложение содержит целый ряд разделов, каждый из которых оценивается отдельно. К примеру, при оценке предложений проектных организаций оцениваются такие элементы предложения, как:

- Опыт организации в проведении аналогичных работ в прошлом;
- Квалификация сотрудников проектной организации;
- Методология выполнения проектного задания;
- Организация проектной группы и т.д.

Тщательно подготовив информацию по каждому из разделов, вы на каждом шаге опережаете конкурентов, получая более высокую оценку по каждому критерию со стороны тендерной комиссии. Кроме того, если вы участвуете в международном тендере в качестве субподрядчика западной фирмы, она может потребовать у вас предоставить информацию о вашей организации, резюме сотрудников и описание технологии на английском языке. Не имея под рукой хорошо подготовленных шаблонов на иностранном языке, вы можете лишиться возможности участвовать в международном тендере.

Как создать СМП
СМП – это постоянно действующий механизм вашей организации, ответственный за обслуживание важного канала продаж. Поэтому при создании СМП необходимо придерживаться планомерного и системного подхода.

Первое, что необходимо сделать при создании СМП - это  определить существующих и потенциальных доноров, которые могут финансировать тендерные закупки в сфере деятельности вашей организации. В результате анализа основных требований доноров составляется перечень главных факторов, которые влияют на оценку донорами тендерных предложений.

Вторым шагом является создание рабочего инструментария СМП. Для этого проводится исследование организации, формируются документы с описанием ее истории, продукции, персонала, технологии и т.д. Параллельно ведется создание основных компонентов информационной системы СМП для клиентской организации.

Третий этап – это детальная разработка процессов деятельности СМП, связанных с мониторингом, подготовкой к тендерам, лоббированием, взаимодействию с партнерами. Этот этап является одним из важнейших, поскольку определяет правила, которые будут управлять деятельностью СМП.

Четвертый этап – подбор персонала для СМП и его обучение. В западных компаниях в таких подразделениях обычно работают специалисты, имеющие образование в области журналистики. Однако наш опыт показывает, что в Узбекистане целесообразно включать в состав СМП специалистов из той сферы деятельности, в которой работает организация.

Обучение персонала – необходимый этап создания СМП. Все сотрудники СМП должны четко понимать свои функции, ответственность, полномочия. Кроме того, должны быть отработаны механизмы взаимодействия сотрудников СМП как между собой, так и с другими подразделениями организации. Сотрудники должны быть обучены использованию всего обширного инструментария СМП, а также получить навыки общения с представителями донорских организаций.

В целом, после выполнения этих четырех этапов можно считать основную работу по формированию СМП выполненной. Дальнейшая отладка деятельности СМП осуществляется в ходе его непосредственной работы, по мере повышения навыков персонала и накопления опыта. Однако уже на четвертом этапе СМП может действовать эффективно, выполняя большую часть возложенных на него задач. Создание и постановка эффективной работы Специального Маркетингового Подразделения в различных фирмах и организациях – новый сервис, который предоставляет компания SKS Consulting. Обратившись туда, вы сможете получить квалифицированную консультацию по всем вопросам, касающимся постановки работы СМП
наверх